管理是一个极其复杂的过程，当人们的意识触角感觉到了这一过程，并能够细细回味，就不难触摸到这个过程每个单元的连接处，都有一个源头要素在起作用，那就是设计。比如，商业模式的本质理解，诸多资源的精妙组合，核心人选的取舍到位，都彰显出设计在其中的灵魂作用。设计作为心理谋略和筹划，是决定企业的生命周期长短、决策兑现顺畅、执行是否有效最为关键的元素。

    抽象地说“设计”这个管理概念，可能有点令人费解。那我们就先分享两个小案例吧：

    其一，美国通用汽车第六任总裁斯隆，在其著作《我在通用汽车的岁月》中写道：“在通用1918～1920年的大膨胀时期，物质和规范的巨大差异让我深深感到震惊：通用汽车的物质得到了极大的丰富，但是却没有什么规范。我逐渐相信，除非经过精心的组织，否则公司很难得到继续成长，甚至将难于生存。”面对风雨飘摇中的通用汽车，斯隆提出了鲜明的分权管理思想，设计了独到的分权组织体系，其核心要点是：通过委员会的机制对各事业部之间、职能和事业部的交汇点，以及集团内的其他利益单元进行有效协调。同时让子公司总裁享有更多的权力，强力推行由个人负责而不是集体来管理的原则，倡导“集体可以制定政策，但是推行政策只能依靠个人”的管理理念，卓有成效地“开创了通用汽车的一个新时代”。这是斯隆执掌通用汽车公司45年中运用管理设计手法最为浓墨重彩的一笔。

    其二，有一个从电子行业空降到服装行业的总经理，起初，为了体现人性化管理的理念，他在设计一线工人薪酬分配模式中，改变了原有的计件工资制，采取了以计时为核心的工资奖金制度，结果公司生产效率极其低下。原因出在哪里呢？原来那位总经理先前在电子行业从事领导工作，耳濡目染自动化流水线的管理理念，其生产特性是上下道环节紧密关联，你我之间必须在同一时间内协作完成工作，设计计时制分配模式，非常有道理。但是，在与服装业配套的拉链生产企业，传统的生产工序相对独立，交货期相对不确定，因而将计件工作制改为计时工资制，显然不合时宜。由于在工作原理上设计思路错了，再好的人性化管理理念和管理技巧，也无法扭转设计错误带来的麻烦。

    “设计”是执行的前奏

    说到这里，就可以得出这样一个原理：设计作为执行的前奏，对整个管理过程具有涵盖性，一旦设计错了，其后什么都会错。同理，管理设计对了，其后自然顺畅有效。