移植已有的“能力”

    并非没有风险。

    因为急于补充整体家居中尚缺乏的主项，科宝·博洛尼几乎是在匆忙中全面开花。预计中并没打算迅速展开的家具和地板等项目，也仓促上马。一切的努力，都是力求全面突破。

    而作为多元化的第一步，内门系统的开展并非一路坦途。隔行如隔山，科宝·博洛尼亦不能幸免。门的技术其实相当复杂，起初，选择将内门系统作为扩展的突破口，是因为蔡明认为科宝·博洛尼已经完全掌握了其中的技术。但事实证明，他自信得有些过头了。恰恰是内门系统的上马，给科宝·博洛尼带来很多教训，里面有很多技术点都一度成了麻烦点。

    不仅如此。紧接着，一向看好科宝·博洛尼的联想投资又把所有的新项目都统统砍掉。因为他们希望科宝·博洛尼着力把内门做好，“要想多元化先要二元化”。

    士气低迷之际，卫浴项目却出乎意料地力挽狂澜，给蔡明制造了大大的惊喜。而更令他骄傲的，或许是这一意外成功正是来源于原有经验的积累。

    当时，市场上的卫浴产品门类众多，但多数还是零散出售，没有任何产品提供商为顾客提供整体卫浴设计。而科宝·博洛尼别出心裁地推出整体卫浴概念并设立了专门的卫浴设计师，为顾客提供上门测量及整体卫浴设计。

    这一创新，其实正是“复制”了科宝·博洛尼掌握无比娴熟的整体厨房操作模式，就连其设计队伍，也是经过了橱柜项目的长久锻炼，相当严整。

    在此之前，作为二元化之外的多元化之一，卫浴本已经被列为收缩项目。但通过对原有业务模式的有效移植，卫浴项目及时地在收缩之前冲出了低谷，旺季月销售额超过千万。

   这几乎宣告了科宝·博洛尼相关多元化的初步胜利。随后，整体家居的优势不断凸显出来。新项目的纷纷上马给科宝·博洛尼带来了更大的灵活度。其业务模式迅速发展为两条线：一种是向客户销售单个产品，另一种则是靠家装来带动产品销售。

    新的扩展将科宝·博洛尼引入又一个黄金期，2005年，科宝·博洛尼的销售额已经达到6亿元，其国际化拓展也进行得有声有色。

    回首当年，蔡明感叹：其实是因为当时预见到一种竞争，而这种竞争又必然带来格局的变化，为逃避竞争，才延展至整体家居项目。而这一过程，几乎是咬着牙上的。

    通过两年的扩展，科宝·博洛尼这一次成功地提高了竞争门槛。“第一，你可以做橱柜，但你要想把卫浴、内门这些东西都做全了就不太容易，再做装修就更难；第二，能在装修中把这些很好地整合到一起就难上加难了。”蔡明说，“这就是我们逃避竞争所做的最重大的努力。”

   用“时尚”来对抗

    其实对蔡明来说，这样的“转型”并不陌生。逃离脱身，再进入新领域--早自1992年蔡明初次创业起，便不断地经历着这样的轮回。

    蔡明的“第一桶金”来自于做排烟柜，之后延伸到燃气灶等家用电器。在此之前，他还有着短暂的拧水拖把创业史。当年的北京科宝舒心电器有限公司一度辉煌，曾创下年销售额7000多万的辉煌业绩。但此后，家电领域的疯狂竞争开始使小型家电企业深深感受电器行业之苦。而国美、大中等电器专卖零售商的异军突起，更是将家电企业的利润空间大大地挤压掉了。整天的降价打折，成为蔡明对当时的最深刻记忆。

    “咱拼不过人家大企业啊。比如：海尔，人家一做就是几百万套，论成本、论服务咱拼不过，论品牌咱没广告宣传费，样样都不行”。

    但是，究竟有什么比别人强呢？

    “我知道什么是颓废，什么样的颓废是时尚人群喜欢的。那个圈的时尚，海尔是不懂的。”蔡明一脸自信。

    打不过？那就撤，迅速进入更占优势的新领域。科宝随后调转方向，放弃电器，进入整体厨房业。新领域里，蔡明对时尚的把握派上了用场，依靠其引进的意大利设计风格的橱柜，科宝·博洛尼一度在同行业中鹤立鸡群。因为把目标市场定义为每年购房者中30%的高端群体，利润也相当可观。

    2001年，科宝·博洛尼与意大利的博洛尼公司合资成立科宝·博洛尼，全方位引进意大利厨房时尚产业链。到2005年，雄心壮志的蔡明成功反收购了这个意大利伙伴，于是蔡明以外资股份持有人的身份独掌了这家有些异样的“外商独资企业”，其公司名称也随之转换为博洛尼家居用品（北京）有限公司，进一步凸显了国际化色彩。当然，随之而来的意方强大设计团队，才真正给了蔡明更多的底气。

    “其实我在放弃电器之后，所做的一切都没脱离时尚领域。”在蔡明看来，这就是他优于大企业的核心能力。他坚信，对文化、艺术、国际潮流的理解和把握同样可以和大规模的流水线抗争，“只拼这点智能就可以了，有了这个，我们就不怕他们”。

    依靠对自我核心能力的把握和坚持，蔡明和他的博洛尼，正在享受着转型的乐趣。